最近本人被派驻到一个地级市场，负责某品牌饮料新品的投放与推广。据了解，过去几年该公司在本市场所推新品均以失败收场，当时很多当区销售管理人员均认为该市场太小，人员投入受限，新品推广资源充裕度不足，并且经销商对新品推广还心有余悸，一致认为新品要在该市场要有所作为实非易事。另外由于该区域经济相对较发达，该地人并享有“中国犹太人”之称誉，很多年轻人都有创业的欲望，家庭经济条件较好，在单位里受不了半点委屈，业务员管理有难度，人员流动率相当高。所以该公司的产品在城区市场基础一直都无法改善，人员的追加投入反而成了企业的负担。 　　

 　　我在本区域的独家经销商访谈中，也明显感受到了他对新品推广的消极态度。主要是因为他经销本公司的产品品项过多，其中几支老品项出货量大又有钱赚。相比之下，近两年公司新品投放的后续服务明显落伍于竞品，推广中的一些障碍和问题不能及时妥善解决，滞销品损失由经销商自行承担，增加了经销商对新品经营的风险，所以无法调动起经销商新品推广的主动性和积极性。同时，经销商为了减少经营风险，对分流到下游通路上的滞销品也不予处理，下游通路客户怨声载道，对本品牌新品推广有很大抵触心理。　　

　　针对上述问题，本人认为应先从优化经销商的经销品项入手，拟增设一新经销商专门负责推新品，并对新经销设立条件作了以下要求：　　

　　1. 资金实力雄厚

　　2. 行销意识较强（必须行商而非坐商）

　　3.市场能力强，通路掌握全面

　　4.具备通路管理和人员管理的能力

　　5.当地口碑较好

　　6.合作意愿较高

　　7．专属性，无经营与该新品相冲突的产品　　

　　经寻访和耐心座谈，基本符合上述条件的新经销商定了下来，并与老经销商达成共识，形成了老经销商经销老产品、新经销商运作新品的经销框架。　　

　　为快速将新品推向市场，并保证新品推广的成功系数，与新经销商进行了以下几方面的深度沟通，争取其相应资源的投入与综合配合，并对厂商可利用资源整合后，做出工作展开规划：　　

　　1、从通路客户数、客户类型、计划铺市率、计划通路第一次进货箱数等，进行预估，确定第一次的进货量　　

　　2、给经销商设定好足够的利润，并要求经销商将利润的一部分作为通路促销资源，减少公司资源的投入　　

　　3、鉴于公司人力投入有限， 经过沟通，双方同意由公司外派人员进行城区零售终端的推广，新经销商则负责城区二批与乡镇二批的产品分销。　　

　　4、根据新品的目标受众特点，讨论出区域市场的突破思路，从点、线、面上构建市场的局部优势：

　　点的优势：构建交通航站、学校通路、K/A通路、网吧通路　　

　　线的优势：在各区较旺的商业商圈，建立一到二条示范街　　

　　优势构建要求：投入一定的资源，进行产品的生动化陈列，并设定陈列标准（陈列位置、陈列排面及POP、冰箱围裙等辅助物），并选部分旺点做成旗舰店，扩大新品上市效果

　　在团队管理和激励上，对经销商的业务员和公司外派业务人员联合做上市动员，并拟出奖励方案，以扩大新品上市的成功率。　　

　　虽说大家干劲很足，但在实际的工作开展过程中，还是在所难免地遇到不少问题：　　

　　1． 业务员由于过去未进行过系统培训，执行力普遍不理想，业务员对新品的推广信心有快速降温的迹象。

　　2． 新包装产品与原有旧包装产品在通路上的矛盾较为激烈，

　　3． 公司的生动化资源缺乏，无法达到预期旗舰点的效果

　　4． 公司在全国同步推广该品，产能不足，面临严重缺货的威胁。　　

　　上述问题，若不能及时解决，就无法按原计划推进。　　　

　　针对第一个问题，我只好采取“短、平、快”的技能训练方式，结合自己的工作经验，以举例和互动为主，使他们能以最快的速度入门，接下来的工作中也证明，这种培训方式对新手来说效果还是不错的。

　　如：在推销技巧方面，将人员进行重新组合，两人一组，进行随车铺货，不求量，但求每日拜访的成交效果，并教其如何进行双方的密切配合来提升拜访成功率。　

　在生动化陈列方面，主要做了以下技巧指导：　　

　　（1） 在陈列位置上：就像每天经常在成功人士身边的人，我们会认为他也是一个成功人士，所以我们的产品应该陈列在市场上畅销产品的旁边，消费者会认为我们的产品也是畅销产品，并且由于畅销产品消费者购买的频率较多，摆在他的旁边，意味着我们的产品与消费者接触的机会就更多，从而增加本品的销售机会。比如果汁饮料应该摆在统一鲜橙多、可口可乐果粒橙的旁边，而牛奶制品则应该摆在伊利或者蒙牛旁边。　　

　　（2） 在各品项陈列排面大小上：要注意公司的重点产品是什么？次重点产品是什么？在货架空间有限的情况下，那么产品的排面大小就应该有所不同。因他们大多欠缺品牌管理概念，对为什么要对产品陈列做这样的要求，我就给他们打比方说：就像企业老板开会，董事长应该在最前排的中间位置，总经理应该坐在执行董事长的左边，而常务副总则应做在执行董事长的右边。在具体的参照上，并举出可口可乐公司的生动化执行标准让大家去学习和琢磨。　　

　　（3） 在陈列高度上：要认清本品的目标消费群体是谁、谁是购买者，并认清通路的特性。例如：在商超里，儿童产品的消费者虽定位的是儿童，但决策购买的多是成年人，那么产品应该陈列在成年人视线等高及上下15度的范围内属最佳高度；在学校通路，若购买决策者是儿童，那么产品就应该陈列在较低的位置。体现消费者在购买本品时的方便性。　　

　　……　　

　　针对新旧包装的矛盾，经过通路访谈，找出了问题的结症，严格要求各业务员在扫街铺市时要同时兼顾，否则旧包装产品将重新出现遗留问题，因此我们设定了新旧包装产品的每日铺市比例目标，来强制消化。一个业务员开玩笑说，我们这样做，还真像一个国家，要建立一个和谐社会，就不应该种族歧视，政府要照顾富人，也应该对弱势人群进行保护，旧包装也是公司的血汗钱，这样的安排应该是对的。　　

　　针对生动化资源（如：POP、冰箱围裙、瓶颈卡、价格牌、串旗。。。）缺乏问题，我们开了沟通会，决定由业务员筛选重点商圈，人流量大的街区集中使用，以发挥现有资源的最大效益。　　

　　针对新品缺货问题，我们抛弃对公司的抱怨，规划在重点区域、重点通路先行上市，以解决缺货瓶颈。

　　另外，针对经销商担心新产品未来在市场上会不会出现滞销问题，我们加强了业务员对通路库存的管理，要求对个别通路出现的滞销产品应作及时的调整，以消除经销商对滞销问题的疑虑。 　　

　　通过以上应对措施，业务员的专业技巧很快普遍得到提升，团队的执行力逐渐得以增强。在整个工作的展开中，因有与经销商的良好沟通并消除了其顾虑，大家推新品的积极性都得到了保证；另外我们集中资源、集中区域和商圈的运作，事后也证明当时的决策是正确的。　　

　　公司在本品的推广巡查通报中，对我们的做法和推广成果，向全国各办事处作了表扬，并要求各市场思考，为什么一个多年来新品屡推屡败的市场，在资源投入又不占优势的情况下，竞能做成新品推广的样板市场。　　

　　对这个问题，我也做了个小结，其实也确无什么高论，我的体会是：只要心够细一点，再加上职业的责任心，要想将所谓有难度的市场做得有声色，其实路并不远。

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